CACP : Construction d'un référentiel des processus conformément à la nouvelle offre de produits et services

Contexte déclanchant la démarche de cartographie des processus

Trois facteurs ont déclenché cette démarche : premièrement, l’environnement normatif et l’apparition de nouveaux moyens de paiement ont considérablement changé la donne pour notre cœur d’activité. Par exemple, la création de la zone SEPA (Single Euro Payments Area) visant à harmoniser les moyens de paiement en euros entre les pays membres impose que nous nous adaptions.

Cette harmonisation concerne tous les moyens de création de paiement (virements, prélèvements et paiements par carte bancaire) et réduit le délai de traitement des processus de paiement. Par exemple un virement de la France à l’Allemagne se réalisera dorénavant de la même manière et dans les mêmes délais qu’un virement national.

Deuxièmement, nous sommes passés en 2012 d’une société de type GIE, le Cedicam, processeur paiement unique pour le compte du Crédit Agricole, à Crédit Agricole Cards & Payments, ouvrant son activité aux grands remettants (commerçants traitant un grand volume de transactions) et institutions financières de Place au niveau européen.

Enfin, nous avons construit une plateforme paiement unique en Europe couvrant la chaine de valeur du processing paiement de bout en bout. Un atout de poids pour mutualiser les investissements requis en proposant ainsi une offre compétitive sur le marché.

Les enjeux de votre démarche de cartographie des processus

Avec le passage d’une entité de type GIE fournisseur de processing paiement à une entreprise proposant des produits et services à valeur ajoutée, nous avions besoin de créer un catalogue complet de notre offre.

Pour ce faire, nous devions au préalable réaliser une cartographie précise des services rendus, car un tel panorama n’existait pas auparavant. Nous souhaitions donc construire un référentiel de tous nos processus métier, sur lequel nous pourrions nous fonder pour référencer ensuite les services rendus.

Mais au-delà du référentiel, il fallait aussi s’assurer de la cohérence de ces processus métier avec l’architecture métier, le Système d’Information, le marketing ou le développement commercial, afin de proposer une offre homogène.

Nous avons ainsi travaillé avec chaque partie prenante pour définir selon chaque produit : la cible, le positionnement, la convention de service correspondante, les critères de qualité...

3 chiffres clés :

• 9 milliards de transactions opérées par an, soit 300 milliards d’euros par jour en émission et en réception
• 2,01 milliards d’autorisations cartes traitées en un an
• 79 millions de messages échangés sur SWIFT (flux internationaux)

Résultats de votre démarche de cartographie des processus avec MEGA

Oui, nous avions en tête les bénéfices « classiques » d’une démarche de cartographie des processus : mieux connaître tous les métiers de l’organisation, ce qui était particulièrement pertinent pour nous puisque nous étions une entreprise en mutation. Se situer du point de vue du client ou du partenaire a également été très bénéfique pour nous, alors que, comme je disais plus haut, nous devions repenser notre offre pour la rendre compétitive sur le marché.

Finalement, les deux bénéfices principaux que nous avons tirés de cette démarche ont été le partage des principes structurants de notre fonctionnement et l’appropriation de la cartographie métier par les équipes internes. Le référentiel a, en effet, été la base de travail pour les équipes de marketing, notamment dans la définition et la mise à jour de la nouvelle offre. Avant d’implémenter MEGA Process, nous disposions d’un référentiel des processus MEGA d’architecture fonctionnelle et applicative (couches fonctionnelle et applicative) mais qui répondait plus à la question du « comment », qu’à la question du « quoi » et du « pourquoi ».

Passer de la description d’un processus à son analyse approfondie nous a considérablement aidés pour repenser notre fonctionnement, le rendre plus efficace et orienté client.

La cartographie de nos processus avec MEGA est, par ailleurs, un très bon outil de formation et d’information pour les nouveaux arrivants internes ou prestataires.

Temps de conception et de mise en place du référentiel 

Pour la mise en place d’une cartographie opérationnelle, il nous a fallu environ 2 mois (obtenir un référentiel opérationnel sur notre cœur de métier a finalement été assez rapide). L’enjeu fondamental d’une cartographie, c’est effectivement, une fois qu’elle existe, de la gérer et de la faire vivre : la mettre à niveau selon le rythme de nos activités, ce qui n’est pas aisé ! Et la partager, pour qu’elle soit utile.

La mise à niveau de la cartographie est régulièrement suivie dans le cadre d’instances formées ad hoc. Un administrateur de la plateforme se charge de la cohérence globale de l’outil MEGA, tandis que nous avons défini des contributeurs externes qui, selon leur profil prédéfini, peuvent alimenter à différents niveaux le contenu de notre référentiel de cartographie.

Solutions

• HOPEX Business Process Analysis
• HOPEX Platform
• MEGA Services team

À propos de Crédit Agricole Cards & Payments

Crédit Agricole Cards & Payments, avec 9 milliards d’opérations traitées et 30 % de parts de marché, est le leader du processing des paiements en France. Flux, Monétique ou Sécurité des paiements : les prestations de Crédit Agricole Cards & Payments couvrent l’intégralité de la chaîne de valeur du processing paiement.