El gerente de riesgos, un socio estratégico para la junta de consejo

Una estrategia clara de resiliencia operativa para hacer frente a la complejidad de los riesgos

En un mundo interconectado, las crisis se producen cada vez más rápido y los riesgos son interdependientes: geopolíticos, inflacionarios, cibernéticos, climáticos, terroristas, sociales y de salud. Las empresas se ven golpeadas de frente y a menudo en su actividad principal. Es necesaria una visión panorámica de los riesgos que afectan al negocio y sus posibles efectos en “cascada”.

Esta interdependencia de riesgos ya es un hecho y las empresas están estableciendo de facto sus estrategias de resiliencia operativa. La crisis de Covid-19 fue una llamada de atención para la mayoría de los negocios y actuó como una prueba a escala real de su capacidad de recuperación. Mientras que algunos pudieron captar nuevas participaciones de mercado con agilidad o incluso invirtieron en nuevos mercados, otros simplemente no sobrevivieron.

En este contexto, la función del gerente de riesgos evoluciona de manera natural hacia una posición más estratégica dentro de las empresas. Alla Valente, analista senior en Forrester, estima que para 2024, más de la mitad de los directores de riesgos dependerá directamente del CEO. Al mismo tiempo, está surgiendo una nueva forma de considerar la gestión de riesgos, que se aleja de un modo únicamente “defensivo” (gestionar los riesgos y las crisis para sobrevivir) y va hacia un método resiliente. Esta nueva postura ayuda a las empresas a anticiparse a diversos riesgos, detectar nuevas amenazas e incluso “aprovechar” una crisis haciendo girar el negocio para obtener una ventaja competitiva.

El mapa de riesgos, la herramienta esencial del gerente de riesgos

La omnipresencia y la interconexión de los riesgos (financieros, operativos, cibernéticos, de reputación, etc.) hacen que la gestión aislada sea obsoleta; ahora se impone un enfoque holístico. Y los gerentes de riesgos, por su posición central dentro de las organizaciones, están en el mejor lugar para comprender todo el ecosistema. Pueden identificar las actividades principales y sus ramificaciones para enfocarse en las funciones críticas de la empresa. Comprenden cómo se estructuran los procesos y las conexiones detalladas entre los distintos riesgos y las personas involucradas.

Para facilitar sus tareas, a menudo se apoyan en la tecnología para obtener una visión completa en tiempo real de todos los riesgos que los afectan, identificar señales débiles y sus efectos en cascada: el impacto en un eslabón específico de la cadena de valor, el impacto en los objetivos, etc. Este escaneo de la situación en tiempo real es esencial para reaccionar de manera rápida y adecuada. Y las empresas no esperaron a sumarse a la tendencia, ya que, en 2021, de acuerdo con EY, “el 69% de ellas planeaban aumentar sus inversiones en soluciones digitales de gestión de riesgos para los siguientes doce meses”.

Transformar la propensión al riesgo en una oportunidad de negocios

Los gerentes de riesgos influyen de manera directa en la estrategia de la empresa aportando al negocio su perspectiva única sobre el delicado equilibrio entre riesgo y oportunidad. Actuando como guardianes de la resiliencia operativa, proporcionan al consejo una situación de riesgo global, en la que los riesgos se consideran no solo una limitación, sino también una fuente potencial de oportunidades.

En este contexto, la estrategia “clásica” de continuidad de negocios (absorber el impacto y regresar al estado inicial) ya no es suficiente. Ahora se trata de transformar el riesgo en una oportunidad de negocios o en una ventaja competitiva. Con base en esto, las competencias y herramientas de los gerentes de riesgos los sitúan en una posición perfecta para identificar a tiempo las señales débiles, anticiparse a los riesgos antes de que se materialicen e identificar posibles oportunidades de negocios.

Ultimadamente, estos conocimientos críticos ayudan al consejo a tomar decisiones de negocios mejor informadas. Por ejemplo, los gerentes de riesgos podrían sugerir ajustar de manera temporal la tolerancia al riesgo de la empresa para aprovechar una nueva oportunidad de negocio. Incluso, la aceptación del riesgo puede variar de acuerdo con el nivel de riesgo (crítico, medio o bajo) y las actividades potenciales afectadas por este riesgo (negocio principal, procesos de apoyo, etc.).

En otras palabras, existe una necesidad apremiante de un enfoque más estratégico de la gestión de riesgos, que naturalmente requerirá la presencia de los gerentes de riesgos en la junta de consejo más a menudo.